CHUYO : le courage de décider

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Nous avons souvent mis en avant la pauvreté et le manque d’investissement au sein de cet hôpital sans jamais mettre en question nos propres turpitudes. Cependant il arrive un moment où l’autorité doit s’imposer en prenant les décisions courageuses et difficiles.

Je reviens sur le cas de notre cher Chuyo Yalgado Ouédraogo, car au vu de ce que cet hôpital coûte à l’État ( salaire, matériel, mission …) et ce qu’il produit, nous avons le devoir de remettre en question notre propre organisation du travail et l’efficacité des ressources humaines.

Étant de l’anesthésie réanimation, j’ai le malheur de constater au quotidien les travers des blocs opératoires. Il est inadmissible que dans un même hôpital nous ayons environ 15 salles d’opération (sans celles de la maternité), avec un rendement de moins de 40 malades opérés en moyenne par salle et par mois. Il est inconcevable d’ouvrir une salle opératoire, réunir tout le personnel, démarrer les différentes machines pour n’opérer qu’un seul malade en moins de 2 heures. Il est impardonnable que le premier malade à opérer soit incisé à 10h. Nous ne pouvons continuer à fonctionner ainsi au plus grand dam des malades.

Combien coûte le personnel affecté dans les différents services pour faire fonctionner ces salles d’opération ? Combien coûte le matériel pour équiper ces salles d’opération ? Combien coûte l’entretien et le consommable de ces salles ?

Il serait plus efficace de transformer les salles d’opération du bloc opératoire des urgences traumatologiques en un système de bloc central qui aura 5 salles d’opération pour tous les programmes opératoires (Il n’y a aucune raison que le programme opératoire s’arrête avant 18h). De même, pour toutes les formes d’urgences chirurgicales, de transformer 3 salles des urgences viscérales à cet effet et une salle septique (Un service d’urgence n’est point un service d’hospitalisation).

Cela permettra de dynamiser, avec plus de rigueur, le travail du personnel, de fermer toutes les autres salles opératoires en dehors de celle de la maternité, de réduire le nombre du personnel et les réaffecter où besoin se fait, de réduire le coût du matériel et de l’entretien, de résoudre les problèmes de manière globale et non à la tête du client, mais surtout de dire à tout le monde que seule une activité donne droit à une salle d’opération.

À défaut de délocaliser cet hôpital ou réaffecter son personnel dans un système plus compétitif, il faut au moins avoir le courage de prendre les décisions qu’il faut pour le rendre un peu dynamique.

Dr Arouna Louré